Business : [Product Development Series — Part III] Ingénierie de la valeur: concevoir des produits qui se vendent

Cet article a été co-écrit par , Co-fondateur et président de Qonto, et , coach exécutif et chercheur Lean (son nouveau livre est sorti), qui travaille avec Steve depuis 18 mois. Il fait partie de la série de développement de produits composée de 3 articles: | | Partie III (celle-ci).

Les équipes de produits (ainsi que les ExComs) oublient souvent ce qui fait un excellent produit. Ils ont tendance à s’en tenir à l’idée que la valeur vient du nombre de fonctionnalités qui sont empilées dans un produit donné.

La réalité est assez simple: les grands produits sont ceux qui se vendent, pas nécessairement ceux avec des tonnes de fonctionnalités.

Par conséquent, une excellente façon de comprendre comment concevoir un produit réussi doit commencer par comprendre comment les clients décident comment acheter, conserver et renouveler leurs produits. Chez Qonto, nous qualifions l’engagement client selon ces axes:

1. Le produit semble génial! (le coup de foudre)
2. Le produit fonctionne comme prévu
3. Le produit ne nécessite pas d’entretien lourd / fréquent
4. Le produit crée un lien (avec moi) au fil du temps
5. Il offre un bon rapport qualité / prix (prix)

Il semble clair que la conception d’un produit ne se résume pas à la recherche d’une solution répondant à une grande variété d’exigences et de fonctionnalités. En effet, si l’équipe produit peut élaborer une solution fonctionnelle viable, ce ne sera que cela: une solution à peine satisfaisante. S’appuyant sur les enseignements tirés de l’analyse de la valeur, les chefs de produit passent à l’ingénierie de la valeur: concevoir et construire la prochaine génération du produit. L’objectif de Value Engineering est de découvrir la conception optimale qui en même temps:

• Augmente la valeur pour les clients pour générer plus de ventes
• Réduit les coûts de développement et d’exploitation pour accroître la rentabilité

Tout au long du processus d’apprentissage de l’analyse de la valeur, les chefs de produit acquièrent une vision critique de la façon dont les clients choisissent un produit plutôt qu’un autre – ce que nous appelons les préférences des clients, par exemple «Je veux que mon ordinateur portable soit suffisamment puissant pour que je puisse surfer sur Internet et travailler sur des documents Office». L’étape suivante consiste à apprendre à traduire ces préférences en caractéristiques du produit.

80 points + alpha

Prenons un exemple: il y a quelque temps, nous avons revu notre RIB (c’est-à-dire un PDF au format standardisé pour les coordonnées bancaires / données utilisées systématiquement en France).

Avec l’analyse de la valeur, nous avons appris que les clients se soucieraient d’un document qui devrait être:

• Rassurant, cela ressemble à une côte d’héritage des banques traditionnelles
• Facile à utiliser pour celui qui l’utilise réellement (c’est-à-dire celui qui transfère l’argent), c’est-à-dire dans la langue correcte et qui peut être entré rapidement dans le formulaire de virement en ligne de la banque
• Accessible à télécharger lorsque l’utilisateur en a besoin
• Enrichi d’informations pour éviter les paiements abusifs

En examinant de plus près ce qu’un RIB devrait inclure, nous pouvons décomposer les informations en 2 catégories:

• Informations de base: par ex. IBAN, BIC, titulaire du compte
• Informations pratiques: par ex. IBAN au format français mais aussi SLA sur la vitesse à laquelle l’argent arrivera

Cette première étape consiste à apprendre comment s’assurer que les exigences traduisent les préférences tout au long du parcours d’engagement client. En d’autres termes, ce qui rend possible ces affirmations: «le produit semble génial! (coup de foudre) »,« le produit fonctionne comme prévu »et« le produit crée un lien (avec moi) dans le temps ».

Les informations de base sont la somme des éléments obligatoires et des exigences fonctionnelles qui sont cruciales pour faire fonctionner le produit comme prévu. En d’autres termes, ces données sont non seulement nécessaires pour établir la crédibilité auprès des clients, mais également pour garantir que le produit est construit correctement dès la première fois. Nous appelons ces éléments de base les caractéristiques des «80 points», dans le sens où avoir une performance de 80% par rapport à l’état de l’art est suffisant – être au-dessus de ce niveau serait exagéré.

Revenons à notre exemple: ce que nous avons défini comme les informations utiles ne se trouvent généralement pas sur un RIB typique car il n’est pas nécessaire d’exécuter un transfert; il apporte cependant une énorme valeur ajoutée aux utilisateurs, liée à la familiarité, à la confiance, à l’efficacité et au plaisir. Ce sont les facteurs non mesurables qui nous tiennent à cœur chez Qonto. Répondre à des besoins fonctionnels ne nous suffit pas: notre mission interne est de créer une banque que les clients sont ravis d’utiliser, et c’est ainsi que nous voulons rendre les produits Qonto spéciaux. Les informations pratiques et de base sont traduites dans ce que nous appelons les 80 points + alpha, où «+ alpha» exprime le «je ne sais quoi» ou la touche supplémentaire réfléchie qui rendra le produit spécial et unique.

Ce cadre «80 points + alpha» est essentiel pour décider où mettre nos efforts de manière optimale: construire une solution qui suscite la joie tout au long du parcours d’engagement client, et qui vend, tout en évitant les coûts inutiles.

Cartographie des préférences et des technologies

Maintenant, poussons le raisonnement un peu plus loin et voyons comment nous pouvons nous rapprocher d’une solution viable. L’idée générale est de comprendre quelles technologies peuvent être utilisées pour garantir que les préférences et 80 points + alpha sont correctement traduits dans le produit final.

Pour revenir à notre exemple de RIB, que cela signifierait-il d’avoir l’IBAN présenté sur un PDF de manière pratique, et comment cela serait-il possible techniquement? Voici ce que nous avons trouvé:

• L’IBAN est une information de base importante composée de plus de 15 caractères et qui nécessite des espaces à des fins de lisibilité. C’est un héritage provenant des banques traditionnelles et nous voulons le conserver à la fois pratique et avec l’aspect et la convivialité de la «tradition»
• Cependant, nous avons également appris que les IBAN ne sont parfois pas présentés avec des espaces. Pourquoi? Parce que c’est plus facile pour ceux qui copient-collent vers une interface composée d’un champ de texte unique pour l’IBAN. Et c’est un outil très pratique que nous aimerions garder.
• Alors maintenant, quelles sont les technologies disponibles pour y arriver? Eh bien, nous pourrions générer un PDF à partir d’un fichier HTML pour offrir une interface utilisateur propre et contrôlée, avec l’IBAN présenté avec de l’espace mais copiable dans un bloc pour s’adapter aux champs de texte des banques traditionnelles. Et plusieurs autres solutions apparaissent le long de la discussion.

À mesure que nous avançons dans notre processus d’ingénierie de l’ensemble du RIB, nous pouvons ajouter plus d’apprentissage et de raisonnement tout au long du processus.

À ce stade, l’équipe produit, ainsi que les ingénieurs, auraient appris et formulé des solutions qui décrivent ce que le client attendrait; et proposer un premier prototype pour partager une même source de vérité. Mais la solution est-elle implémentable efficacement?

Sans tenir compte du temps et des coûts, tous les efforts consacrés à l’ajout de valeur au produit sont finalement compensés par des problèmes de qualité qui surviennent lors de la production. Une réaction commune aux problèmes de qualité se résume à:

• Mise de côté de la bande passante de développement pour les correctifs
• Augmenter l’effort de test – soit en vérifiant tous les incréments du développeur par le biais d’examens des demandes d’extraction, soit en effectuant davantage de tests manuels et automatisés.

Ce sont des moyens coûteux et peu efficaces de gérer la qualité. Les problèmes de qualité sont moins coûteux lorsqu’ils sont détectés tôt, ce qui signifie qu’un accent majeur devrait être mis sur l’apprentissage de la prévention des défauts en premier lieu.

Cela nécessite une approche délibérée de chaque membre de l’équipe produit, avec chaque individu:

• Développer leur propre théorie sur la façon d’éviter les défauts dans leur travail, en utilisant des points de contrôle spécifiques, afin d’éviter de transmettre les défauts à la personne suivante dans le processus;
• Analyser tous les défauts pour améliorer leur théorie et leur pratique au fil du temps.

Apprendre des composants conflictuels

Le chargement frontal du processus de conception est une première étape dans l’amélioration de la qualité, en s’assurant que les équipes de développement reçoivent des instructions claires pour concevoir un produit qui répondra aux attentes des clients tout en respectant les objectifs de coûts globaux.

Le chef de produit, par exemple, vérifie l’intégrité de sa conception à l’aide d’un outil comme la matrice QFD (Quality Function Deployment).

Cela aide nos équipes de conception à vérifier les principaux éléments de leur solution:

• Les attentes des clients sont-elles couvertes?
• Où en est la solution par rapport à la concurrence?
• Quel est le coût actuel de chaque sous-système par rapport au coût cible?
• Quel est l’impact des changements sur un sous-système donné?

Chez Qonto, nous aimons réfléchir au QFD comme point de départ pour mettre en évidence les dépendances (positives ou négatives) entre les préférences, les caractéristiques fonctionnelles, les technologies et les solutions. Par exemple, comment «puissant» a-t-il un impact sur «abordable»? Quelles sont les technologies disponibles pour surmonter ce compromis impossible?

Surmonter les «points durs»

Les produits qui réussissent proviennent de chefs de produit qui surmontent des caractéristiques ou des exigences apparemment incompatibles grâce à l’innovation, ce qui signifie affronter de front les points durs. Comment créer un produit mondial à base de café qui se vend également localement? Comment augmenter l’autonomie des voitures électriques sans ajouter plus de batteries (c’est-à-dire le poids)? Comment manger sainement sans avoir le temps de cuisiner?

Apprendre à aborder les points durs est probablement l’élément le plus précieux (et le plus difficile) pour réussir une entreprise. C’est la raison pour laquelle nous avons autant d’exemples de chefs de produit qui se rabattent sur une solution techniquement réalisable, oubliant ce que les clients se soucient en premier lieu. Une bonne façon d’aborder ce problème est d’y réfléchir en considérant les points durs comme des courbes de compromis et d’apprendre à les déplacer.

Prenons un exemple: Qonto a suivi la pratique du prélèvement automatique pour éviter les rejets indésirables en raison d’un solde insuffisant. Les banques avancent généralement l’argent si elles savent que l’argent est en route. Par conséquent, la probabilité d’acceptation est corrélée au montant du fonds de roulement alloué à cela. Nous pouvons représenter la situation avec des courbes de compromis.

Un moyen efficace d’examiner le problème serait de réfléchir à la façon dont le taux d’acceptation des prélèvements pourrait augmenter sans un besoin en fonds de roulement plus élevé. En d’autres termes, que devons-nous apprendre pour déplacer la courbe de compromis au lieu de la suivre?

Le travail d’ingénierie de l’équipe commence lorsqu’elle trouve un moyen efficace de s’écarter de la norme. Je ne vous dis pas ce que nous avons fini par faire et si nous avons «craqué» le compromis (tout en respectant le cadre réglementaire). Le point important ici est que l’équipe a utilisé ce modèle pour réfléchir au problème sous un angle différent afin d’essayer d’innover et de développer davantage de connaissances.

On pourrait penser que c’est inconcevable. Cependant, comme nous aimons à le dire à Qonto, «c’est impossible tant que ce n’est pas fait».

Maintenant, réintroduisons la dimension du coût: un produit ne peut devenir un succès à long terme tant qu’il n’est pas rentable. Le prix d’un produit est principalement déterminé par le marché, qui fixe un prix accepté pour une valeur donnée. Cela signifie que pour qu’une entreprise réalise un profit, elle doit gérer soigneusement les coûts globaux de livraison des produits et de service aux clients. Pour cette raison, le coût total doit être une entrée de l’effort de développement de produit et non une sortie.

Dans cette perspective, le rôle de l’équipe produit est de trouver la bonne combinaison de technologies et de systèmes qui fournissent les caractéristiques de performance attendues du produit tout en respectant le coût global attendu. Cette activité, appelée Target Costing, est un exercice de travail d’équipe (négociation avec les pairs) et de créativité. Il ne suffit pas de penser hors de la boîte pour trouver des solutions rentables sans compromettre les performances.

Cette approche couvre à la fois les coûts de développement fixes et uniques et les coûts variables, qui dépendent du nombre d’utilisateurs et de la maintenance.

Chaque chef de produit sait que plus il y a de changements dans une version donnée, plus le coût est élevé et plus le risque d’introduire des défauts ou de mécontenter des clients fidèles est élevé. L’un des principaux objectifs de l’apprentissage pour l’équipe produit est de définir précisément ce qui doit rester inchangé, et pas seulement ce qui doit évoluer. En tant que tel, une partie du succès dans la maîtrise des coûts est d’avoir une stratégie de réutilisation très claire. Cela nécessite une compréhension approfondie de la valeur du point de vue des clients et des nombreuses technologies impliquées dans le produit.

En un sens, le contrôle des coûts est l’élément central d’une stratégie de gestion de produits réussie. Bien fait, il conduit à la nécessité de comprendre profondément la valeur aux yeux des clients, et comment cette valeur est intégrée dans le produit. C’est un moyen puissant de stimuler l’apprentissage et le travail d’équipe dans l’organisation du produit.